ИННОВАЦИИ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ
1. Сущность, роль и значение инвестиций в развитии предприятий СКСиТ
2. Сущность и классификация инновационных проектов
3. Источники финансирования инновационных программ, их классификация
и основные формы финансирования в СКС и Т
5. Инновации в ресторанном бизнесе
6. Инновации в санаторно-курортном деле
7. Инновации в экскурсионной деятельности
8. Инновации в гостиничном бизнесе
9. Содержание разделов бизнес-плана: резюме и план маркетинга
10.Содержание разделов бизнес-плана: план производства,
организационный план и основные показатели финансового плана
11. Окупаемость инновационных проектов
ИННОВАЦИИ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ
1. Сущность, роль и значение инвестиций в развитии предприятий СКСиТ
Инвестиции – это денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.
Экономическая сущность инвестиций в двух аспектах движения капитала:
1) инвестиции воплощаются в создаваемом инвестиционном объекте предпринимательской деятельности, образуя активы инвестора;
2) с помощью инвестиций осуществляется перераспределение ресурсов и средств между теми, у кого они в избытке, и теми, у кого они ограничены.
Значение инвестиций являются необходимым условием и основой для:
1) сбалансированного развития всех отраслей хозяйства;
2) расширения воспроизводства;
3) ускорения научно-технического прогресса;
4) обеспечения обороноспособности государства;
5) развития финансовых рынков, банковской сферы;
6) повышения качества товаров и услуг, обеспечения их конкурентоспособности;
7) охраны природной среды, решения экологических проблем;
8) увеличения занятости населения, снижения уровня безработицы;
9) международной кооперация;
10) развития социальной сферы (образования, здравоохранения, культуры, и т.д.).
Целями инвестирования могут быть:
1) стремление компании к увеличению прибыли;
2) расширение масштабов деятельности компании;
3) стремление к престижу, общественному влиянию, власти;
4) решение социальных задач (снижение уровня безработицы, повышение культуры);
5) решение экологических проблем и т.д.
2. Сущность и классификация инновационных проектов
Инновационный проект – комплексное понятие, включающее:
форму целевого управления инновационной деятельностью;
•процесс осуществления инноваций;
комплект определенных документов.
Классификация инновационных проектов:
по уровню решения – федеральные, президентские, региональные, отраслевые, отдельного предприятия;
по характеру целей проекта – конечные по достигаемым результатам и промежуточные, связанные с достижением промежуточных результатов при решении сложных проблем;
по виду потребности – ориентированные на существующие потребности или на создание новых потребностей;
по типу инновации – создание нового продукта, нового метода, нового рынка, нового источника сырья, новой структуры управления;
по периоду реализации – долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 3 до 5 лет), краткосрочные (менее 3 лет).
Жизненный цикл инновационного проекта. Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, включает следующие стадии:
формирование инновационной идеи – зарождение инновационной идеи, формулирование конечной цели, количественная оценка проекта по объемам, срокам и размерам прибыли, определение путей достижения целей, определение величины, источников и форм инвестирования;
разработка проекта – поиск решений по достижению конечных целей проекта, сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного для реализации, разработка плана реализации проекта, формирование команды проекта с оформлением при необходимости контрактной документации;
реализация проекта – выполнение работ по реализации поставленных целей проекта, контроль выполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений, оперативное регулирование хода реализации проекта;
завершение проекта – сдача результатов проекта заказчику и закрытие договоров.
Формирование команды проекта. Для обеспечения эффективного управления проектом должны быть:
понимание на всех уровнях руководства организационной сути проектного управления;
заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством организации;
способность подразделений и служб организации адаптироваться к работе в условиях проектного управления;
наличие у руководителя качеств полного лидера: авторитетность, ответственность, умение.
3. Источники финансирования инновационных программ, их классификация
и основные формы финансирования в СКС и Т
Общепринятая классификация источников финансирования инновационных программ производится по следующим признакам:
1) по отношениям собственности:
собственные;
заемные;
привлекаемые.
2) по видам собственности:
государственные инвестиционные ресурсы (бюджетные, внебюджетные, госсобственность и др.);
инвестиционные ресурсы официальных финансово-кредитных организаций (банки, инвестиционные и паевые фонды, негосударственные пенсионные фонды, страховые и лизинговые компании и т. п.);
финансовые средства индивидуальных инвесторов;
инвестиционные ресурсы иностранных инвесторов;
корпоративные инвестиции акционерных обществ и т. п.).
3) по уровням собственников:
на уровне государства (макроуровень);
на уровне регионов (мезоуровень);
на муниципальном уровне (микроуровень);
на уровне предприятий, комплексов, отраслей (микроуровень).
К основным формам финансирования можно отнести:
1) долговое финансирование:
посредством займов в финансовых структурах;
путем выпуска корпоративных облигаций;
на основе лизинга;
выпуск производных ценных бумаг (фьючерсов).
2) долевое финансирование:
долевое участие внешнего инвестора (юридического или физического лица) в капитале фирмы (акционерном, складочном и др.);
выпуск (эмиссия) дополнительного объема корпоративных акций;
венчурные (рисковые) инвестиции.
3) финансирование на основе собственного капитала:
амортизационный фонд;
фонд накопления (развития);
резервный капитал;
нераспределенная прибыль;
путем выпуска корпоративных облигаций;
на основе лизинга;
выпуск производных ценных бумаг (фьючерсов).
2) долевое финансирование:
долевое участие внешнего инвестора (юридического или физического лица) в капитале фирмы (акционерном, складочном и др.);
выпуск (эмиссия) дополнительного объема корпоративных акций;
венчурные (рисковые) инвестиции.
3) финансирование на основе собственного капитала:
амортизационный фонд;
фонд накопления (развития);
резервный капитал;
нераспределенная прибыль.
Долговое финансирование имеет следующие недостатки:
ограниченность срока использования заемных средств;
высокие издержки по выплате процентов по кредитам, что способствует появлению риска неплатежеспособности;
необходимость иметь залоговые гарантии;
возможность передачи залога (или части активов) в счет долговых обязательств;
для новых, и тем более венчурных, проектов соблюдение календарного графика выплат по кредитам в первые годы может быть невыполнимо. Поэтому для таких проектов более предпочтительным источником может служить акционерный капитал.
Акционерный капитал имеет больше преимуществ по сравнению с займом в банке. Новое предприятие в первые годы может вообще не выплачивать дивиденды, а реинвестировать их в развитие фирмы, что приводит к ускоренному укреплению позиций фирмы на рынке и повышению курса ее акций.
Также, позитивным в передаче части (доли) акционерного капитала инвестору (физическому или юридическому лицу) является:
сохранение конфиденциальности информации об источнике финансирования;
использование опыта инвестора в управлении компанией как совладельца;
ограничение круга лиц, контролирующих деятельность фирмы.
Эмиссия дополнительного количества акций обеспечивает:
повышение финансового потенциала фирмы;
создание условий для привлечения больших по объему кредитов;
рост стоимости компании;
повышение имиджа и ликвидности акций;
возможность повышения курсовой стоимости акций.
К недостаткам долевого финансирования относится:
возможность потери контрольного пакета акций действующими собственниками;
утрата конфиденциальности информации о состоянии фирмы (из-за обязательности публикации финансовых результатов);
ограничение свободы деятельности управляющих;
возможность уменьшения прибыли и дивидендов, приходящихся на одну акцию;
рост трансакционных затрат, связанных с финансовым обеспечением проектов.
Венчурные (рисковые) инвестиции – посреднические инвестиционные операции, связанные с освоением новых сфер предпринимательской деятельности, учреждением стартовых наукоемких фирм, осуществлением новых рисковых проектов. Венчурный капитал инвестируется в не связанные между собой проекты в расчете на погашение убытков по одним проектам за счет прибылей по другим, быструю окупаемость вложенных средств и возможное получение сверхприбылей в будущем. Обычно венчурные капиталовложения осуществляются путем приобретения части акций предприятия-клиента или предоставления ему ссуд, в том числе с правом конверсии этих ссуд в акции. Рисковый капитал сочетает в себе различные формы приложения капитала: ссудного, акционерного, предпринимательского.
4. Инновации в туризме
Изменяются характер и структура туризма. Новые технологии дают возможность гибко и сегментирование организовать проведение отпуска, конкурентоспособного с традиционным предложением. На смену массовому, стандартному и комплексному туризму приходят его новые виды, сделанные на заказ, исходя из спроса
На практику нового туризма влияют такие факторы, как демографические изменения (старение населения), стиль жизни, характер работы, частота и продолжительность отпусков. Люди стремятся к новым и нестандартным путешествиям. Их растущая осведомленность, новые потребности стимулируют туристский бизнес, побуждают к инновациям и нововведениям. Большинство инновационных туристских продуктов имеют свои ниши на рыночном пространстве (например, экологический, приключенческий, экстремальный туризм).
Устойчиво популярен и культурно-познавательный туризм, в котором появились инновационные продукты. Туристские предприятия всегда были и сейчас являются активными сторонниками новых технологий. Как уже отмечалось, современные достижения в области телекоммуникаций и электронного маркетинга обеспечивают новые возможности для туристского бизнеса и существенно воздействуют на его модели.
Новейшие технологии способствуют внедрению е-туризма (е-tourism) и е-путешествий (e-travel) и туристских информационных систем.
Е-туризм – это онлайновая служба, обеспечивающая прямые продажи туристских услуг конечным потребителям и объединяющая производителей, турагентов и посредников.
Е-путешествия – это онлайновая информационная служба, консультирующая по всем вопросам, которые могут возникнуть при планировании туристских поездок и путешествий.
Туристские информационные системы обслуживают и оказывают информационную поддержку организациям, которые занимаются е-туризмом и е-путешествиями. Информация, получаемая из этих источников, может служить исходной точкой для планирования путешествий, сопоставления цен и динамической компоновки туров.
Динамическая компоновка тура (пэкидж-тур) дает возможность в масштабе реального времени составлять, по требованию потребителя или агента, продающего услуги, различные комбинации поездки с единой ценой на весь пакет услуг, включенных в тур. Путешественники могут составлять свою поездку, выбирая предпочтительные виды транспорта и рейсы, гостиницы, набор экскурсий, единовременно оплачивая весь пакет заказанных услуг.
Возможность создавать пэкидж-туры по заказу привела к появлению тенденции постоянного роста продаж услуг, объединенных в один пакет. В 2004 г. удельный вес онлайновых покупателей, которые использовали динамическую компоновку тура, достиг 33%, при этом число онлайновых потребителей, покупавших заранее подготовленные пэкидж-туры, сократилось до 13%.
В настоящее время в мире действует альянс The Travel Industry's Leading Specifications Publication Organization (OTA), в который входят 150 организаций из всех секторов туристской сферы. Альянс является некоммерческой организацией, которая работает над созданием единого электронного языка для использования при обмене туристской информацией. Недавно альянс заключил соглашение с Всемирной туристской организацией об объединении усилий и взаимодействии.
Системный подход в развитии туризма проявился в выборе направлений поездок – дестинаций. Дестинация – это место (территория) посещения, привлекающее туристов своими специфическими природными и рекреационными ресурсами, достопримечательностями, историческим и культурным наследием.
Дестинации могут быть различных размеров, начиная от территории всей страны и заканчивая маленьким городком или поселком (например, Великий Устюг – родина Деда Мороза). Услуги, предлагаемые дестинациями, являются общественными ресурсами, включая охраняемые ландшафты, это могут быть заказники земель для сельскохозяйственного использования и др. Местный колорит придает им ярко выраженную привлекательность, а специфические аттракционы и достопримечательности – уникальность.
Путешественники выбирают то направление поездки, которое, наиболее подходит для удовлетворения их потребностей. Они готовы платить за предоставляемые им блага, причем готовность платить растет в зависимости от уникальности места пребывания.
Судьба дестинаций зависит от многих условий. Это местонахождение и потенциал рыночных ресурсов, транспортная доступность, уровень цен и их сезонные колебания и т.д. Дестинаций имеют свой жизненный цикл, зависящий от упомянутых условий, традиций, моды на определенные виды отдыха и туристских услуг. Типичным примером жизненного цикла дестинаций являются Альпы. Эта туристская зона была весьма популярна после Второй мировой войны и до 1980-х гг., когда вошел в моду скоростной спуск на лыжах, вызвавший развитие комплексной туристской индустрии Однако жизненный цикл скоростного спуска на лыжах практически завершается. Развитие новых ниш туристского рынка, таких, как катание на сноубордах, привело к потере значительной доли рынка скоростного спуска, появились новые современно оснащенные центры разнообразного зимнего отдыха. Кроме того, в наше время турист может выбирать между зимним спортом в Альпах и дайвингом в Южном полушарии, и часто предпочтение отдается последнему.
Будущее традиционных дестинаций во многом зависит от туристской политики, ориентированной на инновации. Такая политика должна помочь расширить жизненный цикл туристских продуктов и услуг и достичь постоянных показателей роста.
Страны традиционного туризма потратили последние 50 лет на развитие индустриальных методов, чтобы справиться с растущим туристским спросом, его интернационализацией и появлением новых конкурентных регионов.
Инновации в туризме часто состоят из серии мелких шагов, которые ведут к постепенному развитию и являются процессом с обратной связью. В передовых туристских компаниях инновации программируются и являются стандартной составляющей при принятии решения о дальнейшем развитии. Для того чтобы не быть застигнутыми врасплох неожиданными инновациями на рынке, компании выделяют часть своего бюджета на исследования и развитие. Инновационный процесс становится предсказуемым.
5. Инновации в ресторанном бизнесе
Она из современных притч о бизнесе дает новый взгляд на экономику: из борьбы между двумя сильными конкурентами с равными возможностями и одинаковым финансовым, трудовым, интеллектуальным капиталом победителем выйдет... более творческий. Около десяти лет назад компания «Ресторатор» интуитивно нащупала направление, которое позволило ей стать одним из лидеров ресторанного рынка Новосибирска.
Ресторанный бизнес растет примерно на 20% в год. Именно демократичные заведения, доступные богатеющему среднему классу, дали новый импульс ресторанному рынку. При этом сегодня в сфере фаст-фуда, за которой закрепился имидж «конвейерной», успешный бизнес питают новые идеи под соусом демократичности. Следовать стереотипам здесь все равно что подавать пресное блюдо.
6. Инновации в санаторно-курортном деле
Инновации выступают основным инструментом в борьбе с конкурентами. В санаторно-курортной индустрии потребность в нововведениях очень высока. Нововведение определяется как творческая и успешная имплементация прогрессивного открытия, изобретения или просто концепции. По статистике лишь малая часть нововведений обладает мировой новизной, а большая (до 70%) - это дополнения к гамме существующих товаров и их модификаций.
Основные этапы разработки нового продукта (услуги):
Генерирование идей;
Отбор идей;
Разработка концепции нового товара и ее проверка;
Разработка стратегии маркетинга;
Бизнес-анализ (анализ возможностей производства и сбыта);
Разработка продукта (услуги);
Пробный маркетинг;
Коммерциализация.
Прежде чем приступать к созданию нового продукта, необходимо провести анализ стратегического потенциала организации и его конкурентоспособности. Для определения конкурентоспособности используется метод экспертных оценок факторов конкурентоспособности СКО. Этот метод позволяет осуществить диагностику внутреннего потенциала санаторно-курортной организации на основе экспертных оценок. Он дает заключение различных функциональных составляющих стратегического потенциала предприятия, которые определяют его внутренние факторы конкурентоспособности (маркетинг, производство НИОКР, финансы, управление и т.д.). Такая оценка собственных возможностей, определение сильных и слабых сторон особенно необходимы для предприятий, оказавшихся и кризисной ситуации.
7. Инновации в экскурсионной деятельности
Историко-культурный центр с музеефицированным и этнографическим комплексами должен стать интересных и привлекательных объектов туризма. Для этого предполагаются создание традиционной экспозиции и показ реконструированных, желательно функционирующих комплексов.
В археологической и этнографической деревнях наряду с реконструированными комплексами могут работать мастерские по производству самой разной продукции. Очень интересный пример организации туристской деятельности имеется в болгарском городе Толбухин. Созданный в нем этнографический комплекс успешно решает задачи сохранения, осмысления архитектуры, быта и экономического прошлого города конца XIX – начала XX вв. В состав комплекса входят реставрированные каменные водоёмы, ремесленные мастерские (медницкая, кузнечная, столярная, суконодельная, вязальная, ткацкая, резьбовая, ювелирная, переплетная, гончарная, точильная, мастерские для музыкальных инструментов болгарской национальной вышивки). В этих мастерских народные мастера по подлинным образцам и старой технике оригинальными инструментами вырабатывают произведения высоких художественных качеств.
Рассмотрим ряд основных понятий нашего курса с учётом туристкой специфики.
Так для эффективного и динамического развития сферы туризма в идеальном варианте инновационная сфера (в данном случае туристская) должна иметь специальную инновационную инфраструктуру (национальные парки, культурно-развлекательные и досуговые центры, современные отели, гостиницы, загородные клубы, дороги, транспорт и т. д.).
Инновационный процесс – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, производственных, финансовых, коммерческих и организационных мероприятий, приводящих к нововведению. Как было отмечено, в предшествующих темах, различают "Инновация – продукт" и "Инновация – процесс". К инновационным процессам, связанных с реализации коммерческих проектов на наш взгляд более применим "Инновация – процесс".
"Инновация – процесс" имеет четыре этапа жизненного цикла:
1) «зарождение», 2)«освоение» 3)«диффузия» 4)«рутинизация».
Пример второго этапа может быть следующий. Так для апробации инновационных проектов организуется специальная, экспедиция с участием сотрудников различных издательств, представителей нескольких турфирм - организаторов проекта, корреспондентов, экскурсоводов, фотографов и студентов – будущих специалистов в туристском бизнесе.
Одна из таких экспедиций состоялась в 2002 г. и прошла по маршруту: Тверь - Казань - Уфа - Стерлитамак - Елабуга. Путешествие было рассчитано на 10 дней и растянулось в общей сложности на 5000 км.
Во время экспедиции ее участниками осматривались памятники архитектуры, археологии, природные заповедники, древние монастыри и храмы. В том числе экспедиционеры посетили Казанский кремль с древними постройками и новой мечетью, Раифский мужской монастырь на берегу красивейшего озера, музеи Шишкина и М. Цветаевой в Елабуге, национальные парки «Нижняя Кама», «Башкирия» и «Таганай», Южно-уральский заказник, осмотрели родники в горах, уникальный заповедник Шульган-Таш с пещерой и т.д.
8. Инновации в гостиничном бизнесе
В последние десятилетия меняется и структура гостиничного бизнеса. В начале 1990-х гг. американская гостиничная индустрия создала новую форму финансирования – деловую корпорацию, имеющую налоговые льготы в отношении прав собственности. Внедрение такого вида финансирования разделило права владения и управления – появился новый тип владельцев гостиниц. Раньше владельцы были «специалистами гостиничного бизнеса», а теперь стали «владельцами недвижимости». В гостиничной индустрии появились два различных типа специалистов: занимающиеся бизнесом владельцы гостиниц и администраторы, организующие прием и обслуживание клиентов.
Гостиничная индустрия, вслед за транспортными отраслями и распределительными сетями, также стала консолидироваться. Происходит постоянный процесс слияний и приобретений, создания различных партнерских союзов. В настоящее время 26 % всех гостиничных номеров распределяются под торговыми марками 50 ведущих глобальных компаний.
Одной из таких компаний является Ассог, которая присутствует в 88 странах мира. Гостиничный бизнес приносит ей 68 % доходов, вспомогательная туристская деятельность (туристские фирмы, казино, рестораны, организация питания в железнодорожном транспорте) – 26%, корпоративное обслуживание – 6 %.
В гостиничном бизнесе появляются конгломераты, подобные американской компании Cendant corporation's, которая присутствует более чем в 100 странах, является мировым лидером гостиничной франшизы (6455 гостиниц, 541 313 номеров, 8 торговых марок) и через дочернюю компанию RCI, занимается таймшером (2,8 млн. членов, 3 750 присоединившихся курортов более чем в 90 странах).
До тех пор, пока крупные компании покупают гостиничные цепочки или осуществляют политику слияний, независимые гостиницы остаются в стороне. Однако им становится все труднее действовать в одиночку. Развитие франчайзинга дает возможность владельцам крупных компаний открывать свои гостиницы рядом с независимыми отелями и переманивать у них клиентов.
Стратегия противостояния и конкуренции приводит к необходимости развития партнерских взаимоотношений. Поэтому некоторые независимые предприятия предпочитают объединяться в добровольные союзы. Это явление возникло в Европе, а затем распространилось на Северную Америку. Такие объединения, как правило, создаются на базе гостиниц, имеющих одинаковую стратегию и имидж. Примером крупнейшего в мире союза такого типа является Best Western. Такое партнерство позволяет небольшим гостиницам противостоять крупным гостиничным цепочкам.
9. Содержание разделов бизнес-плана: резюме и план маркетинга
Резюме.
Резюме – это бизнес-план, сжатый до 2-3 страниц. Резюме представляет собой сжатое изложение концепции предлагаемого проекта, которое может использоваться в качестве бизнес-проспекта для рассылки потенциальным инвесторам и кредитным организациям. Несмотря на то, что резюме бизнес-плана структурно предшествует основному проекту, оно обычно составляется после разработки всего бизнес-плана.
В структуру резюме обязательно включается обоснование общей идеи проекта и описание концепции деловой стратегии на планируемый период. Последний пункт предполагает освещение следующих аспектов:
целей проекта (что планируется достичь);
способов достижения целей (стратегия);
средств реализации проекта (ресурсы – трудовые, материальные, финансовые);
определения собственных возможностей деятельности в избранной нише рынка товаров и услуг, позволяющих рассчитывать на возврат вложенных средств;
основные результаты финансовой деятельности, прогнозируемые на период реализации проекта.
План маркетинга.
Стратегическое планирование.
Стратегический план разрабатывается для управления процессом производства и сбыта услуг, а также внедрения новых услуг, направленных на:
удовлетворение интересов потребителей (охват определенных сегментов рынка);
получение максимальной прибыли;
упрочение позиций организации на рынке.
На первом этапе стратегического маркентингова планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия – ситуационный анализ. Ситуационный анализ основывается на результатах исследований изложенных во второй части бизнес плана. В процессе ситуационного анализа изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности и угрозы внешней среды. SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы) анализ гостиницы «Звезда» представлен в таблице.
Практике бизнес-планирования принято представлять результаты SWOT анализа в виде таблицы.
SWOT анализ гостиницы «Звезда»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Опыт персонала, опыт работы в данной сфере услуг. Умение оказывать данные услуги. Понимание места проекта на рынке гостиничных услуг. Выгодное месторасположение. Наличие стабильного и развивающегося рынка гостиничных услуг. Наличие здания находящегося в собственности. |
Неполная обеспеченность источниками финансирования проекта. Недостаточная проработка рыночной ситуации, незнание основных потребностей клиентов. Неполный учет всех возможных трудностей, возникающих при получении у городских властей разрешения на реконструкцию отеля и аренду земельного участка. Неполная готовность компании к масштабным преобразованиям в гостинице. |
|
Возможности: |
Угрозы |
|
Расширение спектра дополнительных гостиничных услуг. Усиление торговой марки. Благоприятное изменение конкурентной обстановки благодаря закрытию гостиниц-конкурентов на реконструкцию с последующим их переходом в другой сегмент рынка. Значительный спрос на гостиничные услуги и услуги по аренде помещений |
Уход ключевых сотрудников. Срыв сроков реконструкции здания гостиницы. Появление сильного конкурента в данном секторе рынка гостиничных услуг. |
У гостиницы есть возможность использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, появились во внешней среде. Гостиница также может за счёт появившихся возможностей преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Предприятие может за счёт имеющийся силы устранить угрозы. Опасно когда для предприятия характерны слабые позиции и надвигающиеся угрозы.
Примеры использования сильной стороны для получения отдачи имеющихся возможностей:
благодаря значительному спросу на услуги по аренде помещений следует
расширить площади помещений, сдаваемые в аренду, для получения дополнительных
финансовых средств;
благодаря значительному спросу на гостиничные услуги, используя сильную сторону опыт персонала, гостиница может повысить качество услуг, расширить ассортимент дополнительных гостиничных услуг, который будет востребован на рынке, и за счет этого получить дополнительные финансовые поступления.
Пример устранения слабых сторон за счёт имеющихся возможностей:
недостаточность финансирования → использование возможностей финансирования за счёт получения ипотечных кредитов под залог имущества и т.п.
На основе сформулированных целей развития гостиничного предприятия сформируем стратегию развития гостиницы. Цели развития гостиничного предприятия указывают на рубежи, которые предприятие хочет достичь, стратегии – это способы их достижения Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий.
Стратегия лидера. Фирма занимает доминирующее положение, причём это признают и её конкуренты. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Такая стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.
Цель оборонительной стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто используется фирмой–новатором, которую после открытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы.
Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта. Стратегия демаркентинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.
Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникает две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.
При выборе плацдарма учитываются две альтернативы:
Фронтальная атака заключается в использовании тех средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1)
Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях, где лидер слаб или плохо защищён. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.
Классическая стратегия «бросающего вызов» – атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она те более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.
Стратегия «следующего за лидером». Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфическую компетенцию. Улучшая технологии с целью снижения издержек. Концентрирует своё внимание на прибыли.
Стратегия специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель – стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбёшкой в большой реке.
Пример. В случае гостиницы «Звезда» будет выбрана стратегия «следующего за лидером»
Программа маркетинга
а) планирование продукта (услуги)
При планирование продукта необходимо понять как долго будет существовать услуга на рынке. Период существования услуги на рынке носит название «жизненный цикл услуги». ЖЦУ – время с момента первоначального появления продукта на рынке до момента прекращения его реализации на данном рынке.
Нарисовать схему ЖЦУ.
Для того, чтобы максимально продлить период роста комплексной туристкой услуги, предприятие может использовать следующие методы:
повышение качества услуги;
выпуск модернизированной услуги;
проникновение в новые сегменты рынка (необходимо искать новые рынки, появление которых будет обусловлено прогнозируемым улучшением ситуации в стране и ростом доходов населения при приоритетном развитии внутреннего туризма);
использование новых каналов распределения (данный метод используется в достаточно редких случаях, когда выбранные ранее каналы распределения не обеспечивают достаточного уровня загрузки);
переориентация рекламы (в соответствии с модными течениями: реклама экологически чистой туруслуги, реклама комфорта и т.д.).
Длительность этапов жизненного цикла туруслуги в значительной степени зависит от социально-экономического положения его потребителей. Следует использовать прогнозы роста доходов потенциальных потребителей при планировании жизненного цикла услуги.
б) планирование цены
Методы ценообразования:
1) «издержки плюс», означающий прибавление стандартной надбавки к затратам на продукт. Например закупочная цена бутылки вина 200руб может продаваться по 400руб, что означает 100% надбавку к затратам на её приобретение.
2) Другой метод – издержки как процент от цены продажи. Бюджет например ресторана предусматривает затраты в размере 33%. В меню предусмотрен антрекот весом 100г., следовательно цена на него будет рассчитываться следующим образом.
Цена на блюдо (100%) – X
Издержки (33%) – 1,2 долл.
X=120/33=3,64 долл. Следовательно, цена антрекота составит 3,64 долл., прибыль 2,44 долл.
3) Другой подход к определению цены – анализ безубыточности, т.е. объёма продаж, при, котором будет достигнут баланс доходов и расходов. Например, если ресторану необходимо определить объём продаж при котором реализация продукции становиться безубыточной при определённой цене в 3долл., то необходимо провести следующие вычисления.
V=постоянные издержки/разница между ценой продаж и прямыми издержками (переменными).
V=3000/(3-1)=1500порций таким образом уровень безубыточности равен 1500порциям.
4) Ценообразование основанное на отношение покупателей к цене, – ключевая основа определения уровня цен. В данном случае принцип установления цен прост: надо идти от покупателей назад по цепочке и узнать, какие цены будут приемлемы для них. Затем просчитать возможно ли произвести товар или оказывать услуги и получать прибыль при определённом уровне цен.
Уровень цен потенциальных конкурентов гостиницы «Звезда» находится на приемлемом для клиентов уровне, о чём свидетельствует уровень их загруженности – 70-80%. У гостиницы «Звезда» отсутствует сложившаяся репутация по оказанию услуг уровня три звезды, поэтому важным конкурентным преимуществом, обеспечивающим проникновения на рынок является более высокое качество услуг, чем у конкурентов после проведения реконструкции.
Существуют следующие ценовые стратегии:
1) Гибкие ценовые стратегии.
В большинстве случаев фирмы используют не одну цену, а набор цен для различных рыночных ситуаций. Цены считаются гибкими когда, когда один и тот же товар продаётся покупателям по разным цена. Такой подход вытекает из разнообразия покупателей, выраженного в их неодинаковой чувствительности к цене.
Рыночная гибкость – это использование ценовой дискриминации с целью увеличения продаж и их стимуляция. Например, введение специальных цен на некоторые виды блюд в ресторане с 17.00 до 19.00ч. Другим подобным примеров является установление скидок детям при размещении их с родителями до 50% от цены.
Сезонная гибкость цены. Для гостиничной индустрии это установление цен на период высокого и низкого сезона, государственных праздников и на рождественский период.
Политика скидок-сюрпризов применяется, когда однородные товары или услуги продаются как по высоким, так и по низким ценам.
Адаптация цены означает приспособление цены к условиям продаж: к объёму заказа, типу посредника, региону, условиям платежа и т.д.
2) Стратегия следования за конкурентами, или предугадывание поведения конкурентов.
Во многих рыночных ситуациях взаимозависимость конкурентов велика и существует «цена рынка», которая для всех является базовой. Подобная ситуация характерна, когда существует сильная взаимозависимость конкурентов, ограничивающая их самостоятельность. Предложения конкурентов мало чем отличаются друг от друга, а глобальный спрос нерасширяем. На рынках такого типа компании целесообразнее подстраиваться под цены конкурентов или лидера в отрасли.
3) Стратегия понижения цен с целью стимулирования спроса имеет смысл только в условиях расширяемого глобального спроса. В противном случае, если фирма понизит цену, а все остальные сразу же последуют за ней, прибыль каждой фирмы уменьшится, а доли рынка останутся неизменным.
4) Стратегия повышения цены также является трудной для компании, поскольку она должна быть уверена в готовности конкурентов последовать за ней. Степень этой готовности зависит от текущих условий на рынке. Они благоприятны, когда производственные мощности загружены полностью, а спрос растёт.
5) Стратегия ценового лидерства преобладает на рынках олигополии. Одна из фирм в силу своего размера или положения на рынке становиться естественным лидером. Этот лидер принимает ценовые решения, а другие фирмы признают эти решения и следуют им. Наличие лидера в условиях олигополии, когда конкурентов сравнительно мало, позволяет избежать слишком резких колебаний цены.
6) Ценовые стратегии для новых товаров. Установление цены на новый товар или услугу – это сложная проблема, поскольку чем продукт оригинальнее, тем труднее его сравнивать с другими. Проведя анализ издержек, спроса и конкуренции, фирма должна сделать выбор между двумя противоположными стратегиями: «снятия сливок» спроса и быстрое проникновение на рынок, используя низкую начальную цену. Стратегия «снятия сливок» предусматривает продажу нового продукта по высокой цене.
Ценовая стратегия и выбор методики ценообразования определяют в основном характером целей предприятия, главными которыми является: максимизация текущей прибыли; завоевание определённой доли на рынке, завоевание лидерства по качеству услуг. Стратегическая цель организации на каждом этапе жизненного цикла организации отличается.
На первом этапе жизненного цикла услуги происходит разработка услуги. На этом этапе составляется бизнес-план, где планируются издержки на оказание услуг, которые являются нижней границей цены. Первый этап длиться один год.
На этапе выведения на рынок ОАО «Гостиница "Звезда" будет применять ценовую конкуренцию «следования за конкурентами». На первом этапе главной целью организации будет завоевание определённой доли на рынке, а как следствие главной задачей ценовой стратегии обеспечить проникновение на рынок и увеличение рыночной доли путём установления цен на уровне конкурентов при более высоком качестве оказываемых услуг (интерьеры и оборудование гостиниц основных конкурентов устарели).
На втором этапе жизненного цикла услуги – этапе роста объёма продаж руководством гостиницы будет установлена цель максимизации прибыли. Цены будут установлены более высокие, чем у основных конкурентов, вследствие большей ценности оказываемых услуг.
На третьем этапе жизненного цикла зрелости стратегической целью является завоевание лидерства по качеству услуг. Этап зрелости самый длительный и для его продления и избегания спада руководство будет прибегать к следующим мерам:
к некоторому снижению цен для увеличения спроса, однако вследствие роста конкуренции это может привести к снижению доходности;
модификации продукта: в целях привлечения новых покупателей могут изменятся характеристики услуг по размещению качество, свойства, стиль.
На всех этапах жизненного цикла товара буду применятся гибкие ценовые стратегии. Так будут установлены следующие скидки на услуги гостиницы: проживание ребёнка до 3-х лет бесплатно, от 3-х лет до 7 – 50% от стоимости взрослого, без отдельного места – 35%; дети от 7до 14 лет на приставном месте 60%.
в) планирование продаж
Каналы распространения могут характеризоваться числом уровней. Под уровнем канала сбыта понимается любой уровень, на котором выполняется определённая работа по доставке товара от производителя к конечному покупателю. Канал может быть прямым не имеющим уровня посредников. Например, ресторан может напрямую закупать продукты у производителя – совхоза, колхоза и т.д.
Канал содержащий два уровня из оптового и розничного продавца, трёхуровневый канал – из оптового, мелкооптового и розничного. При формировании системы сбыта фирме прежде всего необходимо решить , следует ли поручить кому-либо часть функций сбыта, и если да, то в каких пределах и на каких условиях.
Оптовые продавцы туристских услуг. Туроператоры собирают пакеты путешествий, которые обычно включают размещение в гостинице, транспортные услуги, питание, трансферы, экскурсии и развлечения.
Туристские агентства или розничные торговцы продают товары и услуги непосредственно конечным пользователям для удовлетворения их личных потребностей. Они приобретают права собственности на реализуемые товары, и их вознаграждение равно торговой наценке, т.е. разнице между ценой приобретения и ценой продажи.
Туристские брокеры. Это посредники, которые могут и не становиться собственниками реализуемого товара или услуги, но ведут коммерческие переговоры от имени собственника. Например, экскурсионные бюро, занимающиеся организации автобусных экскурсий, могут стать брокерами услуг гостиниц.
Представители гостиниц. Представители гостиниц продают гостиничные номера и услуги гостиниц на определённой рыночной территории. Такой способ эффективен для гостиниц, когда рынки реализации её услуг слишком отдалены либо имеется существенное культурное различие, затрудняющее проникновение на рынок аутсайдера.
Системы бронирования и резервирования Существуют централизованные системы бронирования номеров для гостиниц. Они обычно обеспечивают систему для небольших гостиничных цепей или услуги резервирования за границей, давая возможности зарубежным гостям звонить по местному номеру телефона, чтобы связаться гостиницей. К таким системам относятся Apollo, System one, World span.
Консорциумы. Объединяет организации в сфере гостеприимства в целях получения взаимной выгоды. Основная причина объединения – маркентинг. Консорциум позволяет гостинице быть независимой от владения и управления, получая преимущества от объединения усилий в области маркентинга. Один из самых успешных консорциумов в мире The leading hotels of the world, объединяющий лучшие отели мировой гостиничной индустрии.
Организация канала сбыта
Существуют несколько видов каналов сбыта.
Первым исторически возникшим каналом видом был обычный канал распространения.
|
Производитель |
→ |
Оптовый продавец |
→ |
Розничный продавец |
→ |
Потребитель |
Обычный канал сбыта
Вертикальные системы маркентинга.
Значительным достижением в построении каналов сбыта стали вертикальные системы маркентинга. Они включают производителей, оптовых и розничных продавцов, действующих как объединённая система. Одно звено такого канала является главенствующим и управляет другими, заключая с ними контракты или обладают такой властью, что все они сотрудничают с ним.
Так «Интурист», одна из крупных российских операторских структур, чтобы не быть зависимой от политики независимых гостиниц, построила ряд собственных гостиниц, где она может контролировать уровень и качество обслуживания принимаемых гостей.
Существуют три вида вертикальных маркентинговых систем корпоративные, договорные и управляемые. В России самым распространённым видом являются договорные ВМС. Есть три основных типа ВМС: агентские, эксклюзивное агентское соглашение, лицензионное соглашение. Агентское соглашение – самое распространённое в практике, например между гостиницей и турагентом.
Горизонтальные маркентинговые системы – это разновидность каналов сбыта, объединяющая на одном уровне сети сбыта двух или более компаний с целью использовать новые возможности маркентинга.
В последнее время наблюдается рост многоканальных маркентинговых систем и отход от использования одного-единственного канала сбыта. Обычно фирма прибегает к использованию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентную ситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода в несколько сегментов с различными покупательскими привычками, чтобы осуществить наибольший охват рынка.
Выбор каналов сбыта зависит от ряда факторов таких, как:
Характеристики рынка. Если рынок большой, то обращение к посредникам обязательно, если же он мал, то фирме легче самой обеспечить сбыт своих товаров и услуг. Влияет на канал нерегулярность покупок и сезонный их характер. Наиболее логичным в этом случае будет длинный канал.
Характеристика товара или услуги. Для стандартных и недорогих товаров наиболее рациональным будет построение длинного канала распределения, где сбытовые издержки будут поделены с другими. Эксклюзивные товары требуют прямой, или более короткий, канал сбыта, поскольку это облегчает процесс управления. Товары, находящиеся в стадии запуска требуют прямых, или коротких каналов сбыта.
Характеристика фирмы. Основными из них являются размеры и финансовые возможности. Большие фирмы, как правило обладают значительными финансовыми возможностями и способны взять на себя многие функции сбыта, снижая тем самым степень своей зависимости от посредников. Для них обращение к посредникам связано с издержками, поскольку вознаграждение посредники получают в виде комиссионных., зависящих от реального объёма продаж. Небольшие фирмы охотно обращаются к посредникам.
Характеристика посредника. Компания должна найти посредников, желающих пи способных выполнять необходимые компании задачи. Они должны обладать способностями в организации мероприятий по продвижению услуг, налаживании контактов с клиентами и в предоставлении кредита.
ОАО Гостиница «Звезда» будет применять договорную вертикальную систему маркентинга. Которая будет действовать посредством заключения и исполнения агентских договоров с турагентом и тураператором. Услуги гостиницы будут реализоваться посредством использования прямых каналов сбыта корпоративным клиентам и клиентам с улицы. В плане сбыта необходимо установить размер скидок на услуги гостиниц туроператорам и турагенствам. В случае с гостиницей «Звезда» при реализации туроператорам услуг на сумму более 2млн. руб. предоставляется скидка в 20%. Скидки турагентам на услуги меньшей стоимости предоставляется скидка от 5% до 10% в зависимости от предполагаемой степени загрузки. В периоды наименьшей загрузки скидка приближается к 10% и с наибольшей в период праздников и летом, она будет минимальной.
г) планирование продвижения
Основные инструменты коммуникации и продвижения товаров и услуг
|
Реклама |
Специальные мероприятия для осуществления продаж |
Связи с общественностью |
Индивидуальные продажи |
|
Рекламные щиты Эмблемы Печатные объявления Объявления по ТВ Журналы, распространяемые внутри магазинов и на рейса авиакомпаний Каталоги Листовки и реклама по почте Вкладыши в упаковку Упаковка продукта Плакаты Выставки товаров в местах их продажи Справочники брошюры |
Конкурсы Купоны Образцы товаров Развлечения Подарки и призы Демонстрации Ярмарки и торговые выставки Скидки Игры и лотереи
|
Связь с прессой Речи Семинары Пожертвования на благотворительные цели Ежегодные отчёты Выступления в качестве спонсоров Публикации Связи с определёнными социальными группами Лоббирование ТВ-репортажи Ток-шоу
|
Образцы товаров Встречи с целью осуществления продаж Торговые выставки Программы стимулирования покупки Торговые презентации
|
Основная цель данного раздела бизнес-плана определение расходов на рекламу гостиничного продукта. Наиболее распространёнными методами определения рекламного бюджета являются следующими.
Остаточный метод.
Сумма расходов на рекламу составит 2% от суммы выручки, что составит 2030,42 тыс. долл. за весь срок осуществления проекта. Дальнейшее увеличение расходов на рекламу нецелесообразно так, как это приведёт к удорожанию рекламы. Это произойдёт, вследствие того, что только можно отнести на расходы не более 2% от выручки, остальные расходы выплачиваются из прибыли.
При этом рекламный бюджет распределяется следующим образом:
наружная реклама (25%);
участие в выставках (15%);
реклама в прессе (20%);
сувенирная реклама (5%);
печатная реклама (10%);
радио реклама (10%);
компьютеризированная реклама (15%).
10.Содержание разделов бизнес-плана: план производства,
организационный план и основные показатели финансового плана
Производственный план
(назначение раздела - аргументировать выбор производственного процесса и определить его экономические показатели)
1. Специфические требования к организации производства (оказанию услуг).
2. Состав основного оборудования, его поставщики и условия поставок (аренда, покупка), стоимость.
3. Сырье и материалы: поставщики (название, условия поставок) и ориентировочные цены.
4. Альтернативные источники снабжения сырьем и материалами.
5. Форма амортизации (простая, ускоренная). Норма амортизационных отчислений. Основание для применения нормы ускоренной амортизации.
6. Себестоимость намечаемой к производству продукции. Калькуляции себестоимости.
7. Структура вложений, предусмотренная в проектной документации и сметно-финансовом расчете, в том числе строительно-монтажные работы, затраты на оборудование, прочие затраты. Ввод и освоение производственных мощностей.
8. Обеспечение экологической и технической безопасности.
Организационный план
1. Форма собственности. По обществам с ограниченной ответственностью указываются условия создания и партнерства; по АО – учредители и принадлежащие им доли.
2. Если это АО, то сколько акций уже выпущено и сколько предполагается выпустить.
3. Члены совета директоров, краткие биографические справки (если проект реализуется на предприятии, входящем в АО).
4. Кто обладает правом подписи финансовых документов.
5. Распределение обязанностей между членами руководящего состава.
6. Поддержка проекта местной администрацией.
Основные показатели финансового плана
1. Объем финансирования проекта по источникам и периодам.
Согласие банков или других заемодателей, включая иностранных, на предоставление средств должно быть подтверждено документально с обязательным указанием условий предоставления кредитов: процентная ставка, условия, сроки предоставления и погашения кредита. Ходатайство о предоставлении средств федерального кета на возвратной основе должно быть подкреплено Соображениями об отсутствии других источников финансирования проекта и о целевом использовании необходимых государственных средств.
2. Финансовый план содержит обоснование движения денежных потоков по кварталам и годам реализации инвестиционного проекта. Данные финансового плана являются основой расчетов эффективности проектируемых инвестиций.
3. Баланс доходов и расходов по отдельным товарам рассчитывается в соответствии с данными об объеме производства по кварталам и годам, уровне и сроках освоения проектной мощности, а также об оптовых ценах на единицу каждого товара и о расчетной себестоимости по каждому виду продукции»).
4. Расчет эффективности проекта определяется по показателям срока окупаемости и внутренней нормы рентабельности.
Срок окупаемости представляет собой период времени с момента выдачи средств федерального бюджета на возвратной и платной основе до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и суммарным объемом инвестиций приобретает положительное значение. В объем инвестиций включаются затраты за счет всех источников финансирования.
При определении эффективности проекта показатели чистой прибыли и амортизационных отчислений относятся только к реализации инвестиционного проекта и не должны отражать результаты хозяйственной деятельности существующего предприятия, принадлежащего инвестору.
Внутренняя норма рентабельности определяется как дисконтирующий множитель, приводящий разновременные значения баланса к началу реализации проекта (она является минимальной величиной процентной ставки, при которой заемные средства окупаются за жизненный цикл проекта), исходя из условия, что сумма дисконтированных разностей платежей равна нулю.
Принципиальным условием эффективности проекта является положение о том, что внутренняя норма рентабельности должна быть не меньше принятой ставки по долгосрочным кредитам.
11. Окупаемость инновационных проектов
Важным критерием оценки выгодности инвестиционного объекта является также срок окупаемости инвестиций (Tок). Этот показатель является одним из основных условий при принятии инвестиционных решений, так как, вкладывая собственные и привлекаемые денежные средства, предприниматель и внешний инвестор должны знать длительность периода, на который «замораживаются» (или «омертвляются») и учитывать этот период при реализации проекта.
Денежный поток (т.е. превышение денежных над текущими выплатами), из которого фирма оплату используемых инвестиций, состоит из чистой прибыли и амортизации.
Таким образом, зная среднегодовую величину возврата инвестиционного капитала и общую величину необходимых инвестиций, можно определить срок окупаемости.
Выплаты инвестиций осуществляются из чистой среднегодовой прибыли, тогда срок окупаемости будет определяться как:
Ток=Кинв/Псг (год);
Псг – балансовая прибыль среднегодовая.
Данная формула используется в случае, когда прибыль поступает равномерными долями по годам. Теперь приведём пример когда планируемые поступления прибыли неравномерны по годам:
Пример. Величина требуемых инвестиций 2000 тыс. руб. Планируемая прибыль за пятилетний период эксплуатации оборудования составит: первый год - 400 тыс. руб./год, второй год - 700 тыс. руб./год, третий год - 1200 тыс. руб./год, четвертый год - 1300 тыс. руб./год, пятый год - 1200 тыс. руб./год. В этом случае
Если бы расчет осуществлялся с использованием среднегодовой прибыли за пятилетний период (Псг = 960 тыс. руб.), то
Ток=2000/960= 2,08 года, т.е. результат оказался бы заниженным