1 МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ

И ТУРИЗМЕ

1. Функции, методы, виды и объекты менеджмента в туристской организации

2. Внутренняя и внешняя среда туристской организации

3. Механические и органические организационные структуры

управления в туристской организации

4. Мотивационные основы управления в туристской организации

5. Контроль в туристской организации

6. Современные методы принятия решений в туристской организации

 

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ

И ТУРИЗМЕ

 

 

1. Функции, методы, виды и объекты менеджмента в туристской организации

 

Менеджмент – обязательное управление в хоз. деят-ти.

В кач-ве объекта менеджмента выступает хоз. процесс.

Когда мы говорим, что какое-то пр-тие функционирует, то имеем ввиду, что люди на этом пр-тии совершают опред. действия. Большинство людей планируют свою деят-ть, затем орг-ют ресурсы, необходимые для выполнения этого плана. По мере продвижения мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Следовательно, для выполнения той или иной, относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как орг-ть дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления.

Сущ-ет несколько подходов к классификации функций упр-ния. Для тур. индустрии важнее всего рассмотреть:

4. Контроль   =>

1. Планирование   =>

2. Организация   =>

 

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

 

<=   3. Мотивация

планирование – один из этапов процесса упр-ния, на котором опред-ся цели любой тур. структуры, а также методы их достижения;

организация – этап создания реальных условий для достижения запланированных целей;

мотивация – это работа менеджера, направленная на активизацию сотрудников фирмы в плане повышения эффект-ти их труда для достижения, как личных целей, так и целей фирмы;

контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых рез-тов с запланированными.

Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для орг-ции. Вместе с тем планирование как функция упр-ния обеспечивает основу для др. функций и считается главнейшей из них, а функции орг-ции мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов орг-ции.

Методы упр-ния различаются по показателям и принципам, на которых они базируются:

административные – явл-ся способом осущ-ния управленческих решений и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Способы воздействия:

организационное воздействие;

распорядительное воздействие;

мат. ответ-ть взыскания;

административная ответ-ть.

экономические – носят косвенный хар-тер управленческого возд-вия. Они основаны на исп-нии экономического механизма:

хоз. расчет – соизмерение затрат с результатами хоз. деят-ти;

субсидирование персонала.

психологические – это ожидаемые рез-ты:

форм-ние команд на основе психологического климата;

форм-ние личной мотивации сотрудников;

минимизация психологич. конфликтов в коллективе;

рост интеллектуальной способ-ти (повыш-е квалификации) коллектива;

форм-ние корпоративной культуры.

социальные.

Виды менеджмента:

по предмету объекта:

общий (заключается в управлении  деятельностью организации в целом);

специальный (заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев).

по признаку содержания:

а) нормативный (предусматривает разработку и реализацию организации, ее предпринимательской политике);

стратегический (предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени и обеспечение контроля за качеством);

оперативный менеджмент (предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий).

по сферам деятельности:

производственный (комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкретном рынке);

финансовый (комплексная система обеспечения устойчивости, надежности и эффективности управления финансами);

инновационный менеджмент (комплексная система управления инвестициями).

 

 

 

2. Внутренняя и внешняя среда туристской организации

 

Все орг-ции явл-ся открытыми системами, т.е. они испытывают влияние внешней среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные орг-ции и оценивать состояние внешней среды.

Внутренняя среда организации:

ресурсы (основные и оборотные средства, технологии, информация, трудовой потенциал – люди);

цели организации (это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или opгaнизaция). В ходе упр-ния руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели явл-ся мощным мобилизирующим фактором. У каждой орг-ции есть множество целей;

организационная структура управления. Структура основывается на делегировании полномочий, т.е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения орг-ции как целого;

задачи (деятельность, работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в установленные сроки);

технология (сочетание квалификационных навыков, оборудования и др.);

трудовые ресурсы.

При изменении одной из составляющих внутренней или внешней среды организации изменяются и другие компоненты внутренней среды.

На предприятие влияет также внешняя cpeдa.

Внешняя среда организации делится на 2 уровня:

макроуровень;

микроуровень.

На микроуровне в тур. организации находятся:

поставщики;

местная администрация;

конкуренты;

клиенты;

жители регионов;

рынки;

местные сообщества

банки.

На макроуровне находятся:

государственная политика;

мировые экономические процессы;

рынок рабочей силы;

профсоюзные движения;

военная обстановка.

Внешняя cpeдa имеет следующие характеристики:

сложность среды, т.к. она хар-ся большим числом факторов, на которые орг-ция должна реагировать;

подвижность среды – это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде;

неопределенность внешней среды предполагает, что если инф-ции мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу орг-ции.

 

 

 

3. Механические и органические организационные структуры

управления в туристской организации

 

Органические структуры управления – структуры, которые не имеют четкой центральной власти руководителя и характеризуются легко канальным коммуникативным процессом, свободой и творчеством, быстрой реакцией на изменения внешней среды.

К органическим структурам управления относятся:

1. Экхократическая (творческие объединения)

 

               Штаб

менеджер

 

 

 

 

 


специалист

 


исполнители

характеризуется:

работники сами для себя ставят цели и определяют пути ее достижения;

основной критерий для персонала – профессионализм;

децентрализацией власти;

делегирование полномочий;

быстрый карьерный рост.

особенности:

движение в данной структуре осуществляется на расширение или сужение;

по мере объема кругов, увеличивается карьерный рост.

2. Многомерная

характеризуется:

системой, состоящей из нескольких подразделений, отвечающих каждый за свою область (сырье, производство, сбыт и т.д.);

независимые хозяйственные субъекты на основе существующих подразделений.

особенности:

ведение самостоятельной деятельности (каждый по своему направлению);

отчисление % от прибыли или оборота

3. Партисепативная

характеризуется:

на каждом уровне создаются комитеты самоуправления, контролирующие деятельность руководства;

частвуют в принятии решения и планировании работы.

особенности:

наивысшая комиссия – самый важный орган контроля, в праве сменить руководителя;

состав наивысшей комиссии включает представителей со всех комиссий (по уровням).

4. Предпринимательская

    предприниматель

                           среда

 

 

консультанты

      сырье

рынки сбыта

характеризуется:

наличием свободно хозяйствующих субъектов, объединенных на основе общих интересов;

общие интересы сформированы средой.

особенности:

быстро изменяемая среда;

независимые субъекты, существующие в общей среде.

Все органические структуры управления в СКС и Т характеризуются:

преимуществами:

скорость реакции на изменения, происходящие во внешней среде;

более тонкая и четкая оценка каждого из сотрудников;

демократичность в выработке и принятии решения;

многообразие форм и методов, целесообразных к применению для достижения цели;

быстрота и подвижность;

креативность;

сильная коммуникативность, карьерный рост.

недостатки:

анархия, после некоторых возможностях работы;

потеря роли и недооценка значения руководителя;

тесная привязанность к изменениям во внешней среде;

взаимоотношения в коллективе.

 

Механические структуры управления – структуры с сильной авторитарной властью руководителя, но медленным реагированием на изменения внешней среды и слабыми коммуникациями.

1. Линейная

характеризуется:

медленная реакция на изменения внешней среды;

приоритетной ролью руководства.

особенности:

отсутствие взаимодействия между звеньями управления;

единоначалие при принятии решения.

2. Функциональная

характеризуется:

медленная реакция на изменения внешней среды;

приоритетной ролью руководства;

делегирование части полномочий заместителю.

особенности:

отсутствие взаимодействия между звеньями управления;

единоначалие при принятии решения;

наличие заместителя, решающего общие вопросы.

3. Линейно-функциональная

Включает в себя линейную и функциональную структуры, через должностных лиц:

заместители по видам деятельности;

начальники отделов и служб.

характеризуется:

сильной властью руководства;

четко определенные функциональные обязанности.

особенности:

отсутствие взаимодействия между звеньями управления;распределение обязанностей с наделением определенных свобод (в управлении) должностным лицам.

4. Дивизиональная

характеризуется:

медленная реакция на изменения внешней среды;

приоритетной ролью руководства.

особенности:

наличие независимых хозяйственных субъектов, подчиненных головному руководству;

исп-ние торговой марки и условий головного пр-тия;

независимые субъекты, входящие в данную структуру могут иметь другую структуру управления (как правило – линейная, функциональная, линейно-функциональная).

Все механические структуры управления в СКС и Т характеризуются:

преимуществами:

сильной авторитарной властью;

авторитарность при принятии решения;

централизация власти.

недостатки:

слабые коммуникационные связи;

медленная реакция на изменения внешней среды;

усредненная оценка каждого из сотрудников;

подавление инициативы снизу;

низкий уровень контроля за работой руководства.

 

4. Мотивационные основы управления в туристской организации

 

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают новые требования к персоналу: обучение, формирование нового сознания, а, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения личных целей и целей организации (предприятия).

Задачи мотивации:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

обучение персонала и руководящего состава психологическим основам общения;

формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом, с использованием современных методов мотивации.

Раньше использовались метод поощрения и наказания (метод санкций и стимулов).

Потребность – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но имеет определенные индивидуальные проявления.

Потребности (особенности):

естественные (пища, сексуальные и т.д.);

материальные (деньги, дом и т.д.);

социальные (духовные) – (общение, профессия, знания);

осознанные (чувство голода);

неосознанные.

Потребность требует удовлетворения.

Мотив – то, что вызывает определенное действие человека.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивационный процесс.

Мотивация рассматривается как процесс в виде стадий:

возникновение потребностей (нужда);

поиск путей устранения потребностей;

определение целей (направление действий) – человек фиксирует что он должен делать и какими средствами, чего добиться, что получить для удовлетворения потребности;

получение вознаграждения за осуществленное действие;

устранение потребностей.

 

 

 

5. Контроль в туристской организации

 

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Контроль состоит:

установка стандартов;

изменение фактически достигнутых результатов;

проведение корректировок.

Контроль бывает 3-х видов:

предварительный – осуществляется в форме определенной политики процедур, правил;

текущий – осуществляется в процессе работы;

заключительный – после окончания работы или когда время, отведенное для этой работы истекло.

На каждом этапе контроля реализуется комплекс различных мер. Этапы контроля присутствуют в любом виде.

1 этап – установка стандартов и тд.

2 этап – сравнение показателей функционирования с заданными стандартами. Выявление отклонений.

3 этап – измерение результата.

Контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение людей. Важно проектирование системы контроля, которая будет ориентировать людей.

Характеристики эффективного контроля:

должен иметь стратегический характер, т.е. обеспечить достижение конкретных результатов, должен быть своевременным, гибким, простым в организации и экономичным;

особенно продуманным должен быть контроль в организации, действующей в лидирующем масштабе.

Технология контроля осущ-ся по след. схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффект-ть контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, кач-ва продукции).

 

 

 

6. Современные методы принятия решений в туристской организации

 

Управленческое решение – выбор альтернатив, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных обоснованных действий (логически направленных и объяснимых), направленных на решение управленческих задач.

 

Процесс принятия решения: (условия эффективности)

постановка проблемы;

выявление ограничений;

определение альтернатив;

принятие решения;

реализация решения;

контроль за исполнением.

Методы принятия решений

индивидуальный (интуитивное, спонтанное);

коллективный:

«мозговой штурм» - совместное генерирование идей и последующее принятие решений. Условие: отсутствие критики и количество участников не более 20 человек;

«метод Дельфы» - многоуровневая система анкетирования;

японская кольцевая система «Кенгисе» - обусловленная выбором одного или нескольких принципов:

принцип большинства голосов;

принцип диктатора;

принцип «Курно» - выбор альтернативы наименьшими потерями;

принцип «Парето» - выбор альтернативы с наибольшим числом выгод

количественный – не имеет ничего общего с коллективным принятием решения и принимается с помощью обработки большого количества информации (использование средств ВТ);

линейное моделирование;

динамическое программирование – возможность ввода новых переменных в процессе решения задачи;

динамические вероятностные и статистические задачи;

теория игр» - моделирование возможных ситуаций;

имитационные модели (экспериментальный метод принятия решений).